Autor:
Tobias Boba
Lesedauer:
10 Minuten
Im Meeting sagt sie es zum dritten Mal: „Alles ist gut, wirklich. Wir ziehen das jetzt durch.“
Die Zahlen an der Wand erzählen etwas anderes. Der Kunde ist abgesprungen, zwei Deadlines sind gerissen, im Team ist seit Wochen jede Woche „ein bisschen zu viel“. Niemand widerspricht offen. Aber im Raum wird es kälter.
Dieses spezielle Schweigen, das entsteht, wenn Menschen merken: Hier darf die Realität nicht stattfinden.
Tobias Boba kennt diese Szene. Er arbeitet in Unternehmen als Resilienzexperte und er beobachtet immer wieder, dass „Optimismus“ in solchen Situationen nicht nur falsch verstanden wird, sondern Wirkung zerstören kann. Nicht, weil Menschen „zu empfindlich“ sind. Sondern weil ein bestimmter Optimismus-Ton unter Stress wie eine Entwertung klingt.
„Wenn eine Brücke zerbrochen ist, hilft es selten, die Stücke rosa anzumalen und zu behaupten, dass alles gut ist.“
Das ist mehr als Stil. Es ist eine Wirkungskette. Und genau deshalb lohnt sich ein Blick auf eine randomisierte Studie (RCT), die in der allgemeinen Erwerbsbevölkerung eine digitale Resilienzintervention getestet hat. Sie liefert keine fertige Blaupause für Organisationen aber sie gibt Hinweise, welche inneren Hebel mit weniger Stress zusammenhängen könnten und welche in diesem Setting weniger klar als Wirkpfad auftauchen.
Wenn Führung unter Druck „Optimismus“ spielt, passiert im Team oft ein doppelter Bruch.
Erstens: Mitarbeitende fühlen sich nicht gesehen. Überforderung, Ärger, Enttäuschung alles wird indirekt als „übertrieben“ markiert. Nicht, weil das jemand sagt, sondern weil die Realität im Optimismus-Satz keinen Platz hat.
Zweitens: Die Führungskraft verliert irgendwann Vertrauen in sich selbst. Tobias beschreibt das nüchtern: Wer regelmäßig Dinge sagt, die er innerlich nicht glaubt, merkt es. Und die anderen merken es auch.
Die Folge ist selten Motivation. Häufig ist es Rückzug, Zynismus oder stille Vermeidung. Optimismus als Realitätsflucht ist nicht nur wirkungslos. Er kann Vertrauen kosten.
Und genau hier trennt sich Praxis von Parole: Was wäre, wenn Optimismus nicht „Augen zu“ bedeutet, sondern ein trainierbarer Schritt in Richtung Handlungsfähigkeit ist, mit Realitätskontakt?
In der Studie wurden Beschäftigte aus der allgemeinen Erwerbsbevölkerung (N=352) zufällig einer digitalen Self-Help-Resilienzintervention (Web + App) oder einer Waitlist-Kontrollgruppe zugeteilt.
Das Kernergebnis: Im Durchschnitt berichteten Teilnehmende der Intervention im Vergleich zur Waitlist nach der Intervention weniger wahrgenommenen Stress (PSS-10). Zusätzlich stiegen in den Selbstberichten Resilienz sowie die im Programm adressierten Ressourcen: Selbstwirksamkeit, Optimismus, wahrgenommene soziale Unterstützung und Selbstmitgefühl.
Der spannende Teil ist das „Wodurch“: In Mediationsanalysen tauchten Optimismus und Selbstmitgefühl als statistisch abgesicherte indirekte Pfade im Zusammenhang mit Stressreduktion und resilienteren Outcomes auf. Während Selbstwirksamkeit und soziale Unterstützung in diesen Modellen keine entsprechend abgesicherten indirekten Effekte zeigten. Das heißt nicht „wirkt nicht“ sondern: In genau diesem Design und diesen Modellen zeigte sich dafür kein klarer indirekter Pfad.
Und jetzt der Teil, der in Unternehmensfolien oft fehlt: Das Design hat Grenzen. Eine Waitlist ist keine aktive Vergleichsintervention; Erwartung und Aufmerksamkeit könnten einen Teil der Effekte mit erklären. Dazu kommen typische Limitationen von Self-Help-Programmen: Selbstberichte, Dropout, Unterschiede im Engagement.
Was man daraus sauber ableiten kann: Eine digitale Intervention kann im Schnitt Stress senken, und wenn Veränderungen auftreten, sind Optimismus und Selbstmitgefühl plausible Kandidaten für die „Wirkmechanik“ in diesem Setting. Was man nicht ableiten kann: Dass das Programm „besser ist als Alternative X“, oder dass es in Hochlast-Organisationen ohne Kontextarbeit Plug-and-Play funktioniert.
Tobias Boba formuliert das so: Studien sind Rückenwind, aber kein Bauplan. In der Praxis zählt, ob man Mechanismen so übersetzt, dass sie nicht als Floskel enden.
Tobias arbeitet in Trainings nicht nur mit „positiv denken“, sondern mit einer einfachen Gesprächsstruktur. Optimismus ist dann keine Stimmung, sondern eine Abfolge:
Realität klar benennen (inkl. Schaden) → Möglichkeiten sehen → nächste Schritte entscheiden.
Im Unternehmensalltag wird das konkret als Sprache und Struktur in Gesprächen:
Das ist ein anderer Ton als „Alles ist gut“. Es ist der Ton: „Es ist nicht gut. Und wir sind nicht ohnmächtig.“
Der Haken: Diese Sequenz wirkt nur, wenn der erste Schritt echt ist. Sobald „Fakt“ zur PR-Formel wird („Klar, war nicht optimal, aber…“), kippt das Ganze wieder in Verdrängung. Dann wird Optimismus zur Kontrolltechnik und das Team hört auf, Probleme zu melden.
Praxisbeobachtung, die man in Trainings ernst nehmen sollte: Optimismus ist nicht neutral. Er kann stabilisieren oder invalidieren. In Führung entscheidet der Ton darüber, ob Menschen sich sicher genug fühlen, die Wahrheit zu sagen.
Das zweite Wort, das in Unternehmen schnell weichgespült wird: Selbstmitgefühl.
Tobias sieht hier ein wiederkehrendes Missverständnis: Viele halten Selbstmitgefühl für Selbstmitleid („Opferhaltung“) oder verwechseln es mit Komfort („Sei halt nett zu dir“). Beides trifft den Kern nicht.
„Selbstmitleid kann in Passivität kippen. Selbstmitgefühl nimmt die Situation realistisch an, aber der innere Dialog bleibt unterstützend und wohlwollend.“
Das ist der Punkt: Selbstmitgefühl ist keine Ausrede, sondern eine Art, unter Druck mit sich zu sprechen, ohne die Realität zu leugnen. In Trainings lässt sich das funktional aufbauen, als Kompetenz für den Moment, in dem der innere Ton kippt:
Warum das im Alltag zählt: Der innere Dialog wird unter Stress oft brutal. Und ein brutaler innerer Dialog frisst Handlungsfähigkeit. Selbstmitgefühl kann hier Regulation ermöglichen, Stress nicht wegzaubern, aber die Fähigkeit zurückholen, wieder sinnvoll zu entscheiden.
Wichtig: Das ersetzt keine strukturelle Entlastung. Es ist keine „Sei halt resilient“-Keule. Es ist ein Hebel für Situationen, in denen Druck da ist und du trotzdem handlungsfähig bleiben musst, ohne dich innerlich zu zerlegen.
Hinweis: Bei akuten Krisen, Trauma-Folgen oder anhaltenden Symptomen (z. B. Schlaflosigkeit, Panik, depressive Einbrüche) gehört das in professionelle medizinische oder psychotherapeutische Hände.
Die Studie gibt Rückenwind für die Idee: Mechanismen wie Optimismus und Selbstmitgefühl sind trainierbar und hängen in diesem Setting mit resilienteren Outcomes zusammen. In Organisationen scheitern Rollouts trotzdem regelmäßig. Tobias’ Diagnose ist unbequem, aber präzise: Oft fehlt der Kontextcheck.
Wenn Arbeitslast dauerhaft extrem ist, wird jedes Resilienzprogramm schnell zur Kompensation für Überforderung. Dann trainierst du Menschen darin, länger im Falschen zu funktionieren. Das erzeugt nicht Resilienz, sondern Zähigkeit, bis zur Erschöpfung.
Ein zweiter Bruch ist kulturell: Wenn Führung die Begriffe nicht sauber lebt, wird das Programm zur Floskelmaschine. Tobias setzt deshalb vor Interventionen einen Schritt, den viele für Semantik halten, der aber Wirkung entscheidet: gemeinsame Sprache klären.
Was meinen wir hier wirklich mit Optimismus? Mit Selbstmitgefühl? Und was ist es ausdrücklich nicht?
Ohne diese Klärung werden Tools missbraucht: Optimismus als Invalidierung, Selbstmitgefühl als „Watte“ oder als Zuckerguss für „Stell dich nicht so an“.
Und dann gibt es den härtesten Punkt: Ehrlichkeit. Tobias’ Leitprinzip ist simpel, aber in Unternehmen selten konsequent:
Ohne Selbstbetrug, ohne rosa Farbtopf, mit ehrlichem, wohlwollendem Hinschauen.
Das ist die Brücke zwischen Paper-Hinweis und Unternehmensrealität. Nicht romantisch. Sondern sauber.
Wenn du Optimismus und Selbstmitgefühl in Führung oder Trainings nutzen willst, ohne dass es peinlich wird, helfen fünf Prüfsteine:
Die RCT zeigt: Eine digitale Intervention kann im Schnitt Stress senken und Optimismus und Selbstmitgefühl sind plausible Pfad-Kandidaten in diesem Setting. Tobias Boba zeigt, was daraus im Unternehmen wird: Entweder Buzzwords, die Vertrauen kosten. Oder Mechanismen, die man so konkret macht, dass sie in echten Gesprächen funktionieren.
Der Unterschied liegt selten in der App. Er liegt in der Ehrlichkeit.
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